Artykuły

BPMstandard.pl używa cookies.

Brak zmiany ustawienia przeglądarki oznacza Twoją zgodę.

Zrozumiałem
03Cze2016

Szczegółowość identyfikacji procesów i działań w zarządzaniu dynamicznymi procesami biznesowymi

dynamicBPMZ uwagi na realnie funkcjonującą na rynku potrzebę stosowania Dynamicznego Zarządzania Procesami Biznesowymi oraz wykorzystywania odpowiednich narzędzi informatycznych, publikujemy artykuł Pana Doktora Marka Szelągowskiego z 2004 roku. Już wtedy i jako pierwszy prognozował on konieczność szerszego spojrzenia Zarządzanie Procesami Biznesowymi oraz zaproponował autorską koncepcję w tym zakresie.

Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie koncepcji dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi oraz sposobu optymalizacji ekonomicznej efektywności wdrożenia zarządzania procesowego w przedsiębiorstwie w oparciu o kryterium istotności, analogiczne jak kryterium istotności statystycznej czy też kryterium istotności w rachunkowości. Równocześnie jest to próba odpowiedzi na wielokrotnie pojawiające się pytanie o właściwą głębokość czy też szczegółowość modelowania procesów biznesowych przed ich wdrożeniem. Dzisiaj, po ponad 10 latach wydaje się oczywiste że w gospodarce wiedzy zarządzanie procesowe musi być dynamiczne i musi być powiązane z zarządzaniem wiedzą, ale w roku 2004 artykuł ten wyznaczył otworzył zdecydowanie nowe możliwości.

1.   Wprowadzenie

Celem artykułu jest przedstawienie koncepcji zarządzania dynamicznymi procesami biznesowymi oraz sposobu optymalizacji ekonomicznej efektywności wdrożenia zarządzania procesowego w przedsiębiorstwie w oparciu o kryterium istotności, analogiczne jak kryterium istotności statystycznej czy też kryterium istotności w rachunkowości. Równocześnie jest to próba odpowiedzi na wielokrotnie pojawiające się pytanie o właściwą głębokość czy też szczegółowość modelowania procesów biznesowych przed ich wdrożeniem. Wykażemy, że efektywność wdrożenia zarządzania procesowego, zależy od poziomu profesjonalnego pracowników przedsiębiorstwa oraz od rzeczywistej efektywności zarządzania wiedzą, a nie od rodzaju produkcji czy wybranej technologii.

Poziom profesjonalny pracowników ma bezpośredni wpływ na koszty wdrożenia. Im niższa kultura pracy, im niższy profesjonalny poziom pracowników, tym szczegółowiej należy rozpisać i opisać (udokumentować) procesy biznesowe. Więcej czasu należy poświęcić na testowanie i wstępną optymalizację przebiegu procesów. Występuje więcej czynników ryzyka i potencjalnych zagrożeń, którym należy zapobiec. Powoduje to dodatkową komplikację procesów co zmniejsza pozytywne efekty ich wdrożenia.

W skrajnych przypadkach przesadne uszczegółowienie opisu procesów może wprowadzić dużą „sztywność” do całego systemu. Konieczność dokonania przez kierownictwo licznych działań kontrolnych czy akceptacyjnych, może spowodować, że zarządzanie tak opisanymi procesami przyniesie skutki odwrotne od zamierzonych.

Zarządzanie wiedzą, pozwala na bieżąco poprawiać przebieg dynamicznych procesów zgodnie z aktualną wiedzą przedsiębiorstwa o potrzebach klientów, właścicieli i pracowników oraz o możliwościach i planach konkurencji. Pozwala to zmniejszyć szczegółowość wstępnego wdrożenia oraz maksymalizować pozytywne skutki wdrożenia przez dalsze, stałe usprawnianie procesów. Wykorzystując bieżącą jawną oraz niejawną wiedzę posiadaną przez przedsiębiorstwo i jego klientów, możemy analizując codzienne działania, dynamicznie optymalizować jego procesy biznesowe.[1] Podejmiemy próbę wskazania drogi optymalnego wdrożenia, a następnie zarządzania dynamicznymi procesami biznesowymi, umożliwiającej przedsiębiorstwom minimalizację początkowych kosztów wdrożenia oraz pozwalającej na ciągłą adaptację realizowanych procesów do zmian otoczenia i samego przedsiębiorstwa.

2.   Zarządzanie dynamicznymi procesami biznesowymi

Każda organizacja, która chce działać w XXI wieku, musi skoncentrować się na procesach.[2] W praktyce oznacza to przełamanie barier między jednostkami organizacyjnymi, uświadomienie procesów wszystkim pracownikom przedsiębiorstwa oraz powiązanie mierzenia procesów z systemem kontrolingowym, ale przede wszystkim dążenie do ciągłej optymalizacji procesów. Jest to podstawowy obowiązek kierownictwa i podstawowy wymóg sukcesu. Nie chodzi tu o optymalizację i doprowadzenie do tego, że procesy będą proste, ładne i klarowne czy nawet w pełni dostosowane do produktów lub posiadanej technologii. Celem jest aby były one optymalizowane z punktu widzenia wymagań klienta i rzeczywiście realizowane w codziennej praktyce.[3] Zarządzanie musi obejmować wszystkie procesy od rozpoznania rynku do obsługi pogwarancyjnej. Współpraca z dostawcami i podwykonawcami czy klientami, powinna być traktowana na równi z zarządzaniem przedsiębiorstwem, tym bardziej, że współczesne systemy ERP w pełni na to pozwalają.

Pierwszą cechą dynamicznych procesów biznesowych jest ich kompleksowość i ciągłość. Nie jest możliwe dynamiczne zarządzanie produkcją, a równocześnie utrzymywanie w długich okresach czasu takich samych procesów w sprzedaży czy zaopatrzeniu. Tak samo, nie jest możliwe zmienianie na skutek innowacji zarządzania działem badań i rozwoju, przy niezmiennych zasadach produkcji. W krótkim czasie taka próba, spowoduje rozerwanie styków pomiędzy kolejnymi procesami tworzącymi wartość dla klienta i powstanie poważnych problemów z przepływem pracy. Biorąc pod uwagę szybkość i jakościowy charakter zmian otoczenia przedsiębiorstw, na pewno nie ma możliwości utrzymywania administracyjnie różnych prędkości zmian procesów w różnych komórkach organizacyjnych.

Drugą cechą dynamicznych procesów biznesowych jest ich ewolucyjna zmienność w czasie wykonywania. Pracownicy realizujący dany proces, dostają do wykonania „proces standardowy”, zaprojektowany według obecnej najlepszej wiedzy organizacji. Jest to proces standardowy „na dzisiaj”, bo standard pod wpływem otoczenia czy też nowych doświadczeń przedsiębiorstwa może się zmieniać. Te standardy „na dzisiaj” są dynamicznie dostosowywane przez wykonawców do wymogów realizacyjnych. Klasycznie wykorzystywany cykl doskonalenia procesów przez liderów, zwany od nazwiska twórcy „Kołem Deminga”, składający się z modelowania procesów, obserwacji realizacji, wyciągania wniosków a następnie wykorzystywania tak zdobytej wiedzy do ulepszenia procesu, jest już często nie wystarczający. Procesy muszą być definiowane w taki sposób, żeby ich przebieg oraz działania i czynności do wykonania w każdym kroku procesu, możliwe były do uzupełnienia, a nawet zmiany przez wykonawców. Zgodnie z posiadanymi uprawnieniami to oni, a nie jak dotychczas, tylko liderzy procesów, muszą mieć możliwość wprowadzania na bieżąco zmian do realizowanego procesu. Muszą posiadać możliwość wykonania poprzez system czynności, działań a nawet całych procesów elementarnych, nie uwzględnionych w procesie standardowym.

Równocześnie lider danego procesu obserwując rzeczywiste wielokrotne wykonania procesu oraz ich efekt końcowy, musi posiadać możliwość uzupełniania i przemodelowania procesu standardowego, dodając do niego najlepsze praktyki biznesowe (ang. best practices), rozumiane jako te, które przy kolejnych wykonaniach procesu doprowadziły do sukcesu. Mogło nastąpić to poprzez zapobiegnięcie błędom (np. uzupełnienie o czynności kontrolne i sprawdzające przed podjęciem decyzji) lub też przez szybsze, bardziej efektywne doprowadzenie do zakończenia procesu z lepszymi wynikami (np. poprzez inny podział pracy, pominięcie zbędnych ogniw decyzyjnych, dokładniejsze uzgodnienie potrzeb klienta, szybszą koordynację prac z podwykonawcami itp.) a może przez inne działania o których wcześniej planując proces nawet nie pomyślano. Często są to czynniki które były wcześniej znane ale nie przywiązywano do nich wagi, a uwzględnienie wszystkich możliwości w opisie procesu było zbyt drogie lub fizycznie nie możliwe.

I tak dochodzimy do trzeciej podstawowej cechy dynamicznych procesów biznesowych:
ich wdrożenie musi być dokonane w taki sposób aby definicja procesu była równoznaczna z przebiegiem procesu w systemie wykonawczym oraz żeby wykonanie procesu było równoznaczne z udokumentowaniem wykonania. Tylko wtedy będziemy mogli porównać definicję procesu („proces standardowy”) z wykonaniem procesu. I tylko wtedy, z analizy takiego porównania będzie możliwe uzyskiwanie na bieżąco informacji o wszelkich innowacjach wprowadzonych przez wykonawców procesów oraz o skutkach tych innowacji. Wtedy można mówić nie o zarządzaniu ex post, ale o dynamicznym bieżącym zarządzaniu w oparciu o dane stale napływające do kierownictwa przedsiębiorstwa. Z tego powodu często dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi mylone jest z nadzorowaniem procesów w czasie rzeczywistym. Te drugie oznaczają procesy mierzone i kontrolowane w trakcie wykonywania (m.in. oznacza to kontrolę bieżącą parametrów krytycznych, natychmiastowe wysyłanie powiadomień o zakończeniu lub o przekroczeniu wartości alarmowych), ale bez możliwości wprowadzania zmian. W dynamicznych procesach wykonawca ma możliwość kreatywnego kształtowania swojej pracy, a w procesach nadzorowanych w czasie rzeczywistym nadal pełni rolę na bieżąco kontrolowanego „robota”, oczywiście z prawem do urlopu i głosowania w wyborach.

3.   Przykład wykorzystania dynamicznych procesów biznesowych

W celu przybliżenia koncepcji dynamicznych procesów biznesowych prześledźmy prosty przykład ich wykorzystania. Załóżmy, że proces główny przedsiębiorstwa przedstawiony po lewej stronie rysunku 1, składa się z 4 procesów podstawowych:

  1. pozyskanie kontraktu,
  2. przygotowanie realizacji,
  3. realizację kontraktu,
  4. obsługę gwarancyjną.

rysunek1

Rys. 1

Rysunek 1. Proces standardowy (aktualny) „przygotowanie realizacji”.
Źródło: opracowanie własne.

Przyjmijmy, że jest to przedsiębiorstwo budowlane i że proces podstawowy „przygotowanie realizacji” dzieli się na 4 procesy elementarne, a w ramach procesu elementarnego „odbiór placu budowy” wykonywane są działania i czynności przedstawione po prawej stronie rysunku 1. W sytuacji dużego lub średniego przedsiębiorstwa, proces taki jest wykonywany wielokrotnie, przy każdym nowo rozpoczynanym kontrakcie. Dlatego bardzo ważne jest aby był dokładnie dostosowany do potrzeb przedsiębiorstwa i wymagań klientów. Równie kosztowne może być pominięcie istotnych działań (np. sprawdzenia ryzyk kontraktowych) jak zbytnie przeładowanie procesu działaniami powodującymi dodatkowe koszty lub utratę czasu.

Przeanalizujmy dwa spośród wielu wykonań tego procesu elementarnego. Załóżmy, że oba wykonania zakończyły się nadspodziewanie szybkim i bezproblemowym przejęciem placu budowy i rozpoczęciem inwestycji. Oba przedstawione na rysunku 2 wykonania różnią się od procesu standardowego.

rysunek2

Rys. 2

Rysunek 2. Wykonania procesu elementarnego „Odbiór placu budowy”.
Źródło: opracowanie własne.

W wykonaniu „1” dodatkowo przeprowadzono „wstępna wizję lokalną z podwykonawcami” czyli tymi, którzy będą realizować prace. Pozwoliło to kierownikowi kontraktu (wykonawcy procesu), na lepsze przygotowanie wizji lokalnej z klientem, a dzięki temu na dokładniejsze ustalenie potrzeb i zagrożeń. Ostatecznie zaowocowało to szybszym i pozbawionym problemów rozpoczęciem realizacji kontraktu.

W wykonaniu „2” stwierdzono w czasie wizji lokalnej odstępstwa od zapisów kontraktowych, które wymagały dodatkowych prac przygotowawczych ze strony klienta. Jednak dla uniknięcia opóźnień, kierownik kontraktu (wykonawca procesu) zdecydował o rozpoczęciu budowy i równoległej realizacji prac przygotowawczych przez klienta. Ostatecznie również w tym wypadku odstępstwo od procesu standardowego, zaowocowało szybszym, terminowym rozpoczęciem realizacji kontraktu.

Po przeprowadzeniu takiej analizy wykonań procesu, jego lider może zmienić proces elementarny „Odbiór placu budowy”, jak przedstawiono to na rysunku 3. Dzięki systemowi informatycznemu zmiana ta natychmiast wpływa na sposób wykonania procesu w czasie rozpoczynania realizacji kolejnych kontraktów niezależnie od miejsca rozpoczynania prac.

rysunek3

Rys. 3

Rysunek 3. Nowy standardowy proces elementarny „Odbiór placu budowy”

(aktualny od momentu wprowadzenia do systemu).
Źródło: opracowanie własne.

Jak widać nawet z tego prostego przykładu, dzięki możliwościom jakie daje dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi, pracownicy przedsiębiorstwa na co dzień tworzą i dzielą się wiedzą, poprzez rozpoznawanie i wyłanianie nowych rozwiązań. Ta zdolność do ciągłego tworzenia i weryfikacji best practices jest podstawową umiejętnością pozwalającą przedsiębiorstwu, zachować stałą zdolność do zmian, do reakcji na zmiany. Pozwala również na weryfikację w codziennej realnej działalności przebiegu procesów.

Ta codzienna weryfikacja (trzecia cecha dynamicznych procesów biznesowych) ma podstawowe znaczenie. Bez niej, w dobie szybkich zmian otoczenia przedsiębiorstwa, bardzo łatwo mogłoby się okazać, że posługuje się ono starą i już zdezaktualizowaną wiedzą, tworzącą coś co można by nazwać wrong practices.

4.   Szczegółowość identyfikacji procesów biznesowych

Zgodnie z poglądami wielu badaczy swoboda wyodrębniania procesów jest niczym nieograniczona.[4] W praktyce jest to fizycznie niemożliwe, bo pozwalałoby zawsze na rozpisanie pracy na czynności elementarne możliwe do wykonania automatycznie. W ostateczności doprowadziłoby to do całkowitego oddzielenia myślenia od wykonywania, co jest praktycznie i technicznie możliwe tylko dla technologii niezmiennych, realizowanych w niezmiennych warunkach. Trudno to sobie wyobrazić przy dzisiejszej zmienności technologii oraz otoczenia przedsiębiorstw.[5]

Na szczęście współczesny pracownik nie jest „rodzajem robota, który operuje dzięki zdalnej kontroli kierownika”, lecz profesjonalistą zdolnym do kreatywności i inwencji.[6] Należy więc wprowadzić jakieś kryterium decydujące jak dalece szczegółowo i według jakich kryteriów dokonuje się identyfikacji procesów elementarnych, działań i czynności. Musi to być praktyczne kryterium, określające optymalny poziom wyodrębniania procesów. Podobnie jak w przypadku całej działalności przedsiębiorstw, przy mapowaniu procesów biznesowych decydujące znaczenie ma efektywność tej pracy. Nie ulega wątpliwości, że identyfikacja działań stanowi integralną część procedury wdrożenia, a następnie -badania efektywności w podejściu procesowym.[7] Aby identyfikacja ta spełniała wymogi dalszych zabiegów pomiarowych i rachunkowych, powinna obejmować określenie mierników oraz sposobu dokonywania pomiaru realizacji procesów. W literaturze znaleźć można dwa podejścia do kwestii identyfikacji działań:

  • systemowe oraz
  • sytuacyjne.

Podejście sytuacyjne, niekiedy nazywane podejściem oddolnym, polega na identyfikacji wszystkich szczegółowych czynności realizowanych w przedsiębiorstwie. Dalej następuje agregowanie czynności w działania, które pod względem technologii, celu, ekonomiki są zbiorami względnie jednolitych czynności układającymi się w elementarne procesy przedsiębiorstwa. Najczęściej stawianym zarzutem wobec podejścia sytuacyjnego jest szczegółowość, dążąca do objęcia opisem „wszystkich” czynności. Nagromadzenie szczegółowych czynności może znacznie spowolnić i utrudnić identyfikację działań oraz znacząco podnieść koszty wdrożenia i zarządzania systemem. W każdym wdrożeniu zarządzania procesowego, jest początkowo problemem podstawowym: jak konsultanci zewnętrzni nie znający przedsiębiorstwa i pracownicy nie mający zazwyczaj doświadczenia w mapowaniu procesów mają określić szczegółowość ich opisu? Przy podejściu sytuacyjnym często ta jedna decyzja „o szczegółowości”, może pogrzebać cały projekt. A może w ogóle nie powinno się z góry określać jakiejś „szczegółowości”?

Alternatywnym rozwiązaniem jest podejście systemowe. Zakłada ono istnienie pewnych standardowych rozwiązań. Dwa najbardziej rozpowszechnione modele systemu działań przedsiębiorstwa to:

  1. model łańcucha wartości M. Portera, obejmujący pięć rodzajów działań podstawowych oraz cztery rodzaje działań wspierających powiązanych wzajemnie,
  2. wzór klasyfikacji i wdrożenia procesów, Process Classification Framework, opracowany przez American Productivity and Quality Center (APQC), obejmujący siedem rodzajów procesów operacyjnych, oraz sześć rodzajów procesów zarządczych i wspierających.

W podejściu systemowym identyfikacja działań polega na przypisaniu tego, co wykonuje organizacja, do zdefiniowanych w modelu definicji. Jest to proste i na poziomie procesów głównych prawie automatyczne. Pewne problemy pojawiają się na etapie identyfikacji procesów podstawowych. Na poziomie procesów elementarnych, których jest praktycznie nieskończona różnorodność, a które tak naprawdę powinny być obiektem pomiaru, zadanie to jest praktycznie niewykonalne. Pomijając trudności natury terminologicznej, kiedy nazwa działania jest w przypadku konkretnego przedsiębiorstwa niejasna, występują często istotne trudności dotyczące rzeczywistych celów czy też przebiegu i uwarunkowań poszczególnych procesów elementarnych realizowanych inaczej niż zdefiniowano w modelach standardowych.

Dla dynamicznych procesów biznesowych, procedura identyfikacji procesów głównych i podstawowych obejmować powinna co najmniej:

  • określenie i uzgodnienie celów procesów i działań,
  • słownik działań/czynności, tj. listę nazw czynności, działań i procesów wraz z definicją zakresów czynności składowych opisanych w sposób zrozumiały dla wykonawców procesów. Słownik ten musi posiadać możliwość rozbudowy o nowe lub wcześniej nieistotne czynności czy działania. Mogą one stać się istotne na skutek zmian otoczenia czy też samego przedsiębiorstwa, lub też mogą zostać zidentyfikowane w czasie zarządzania procesem,
  • wykaz dokumentów niezbędnych do prawidłowego dokumentowania i śledzenia działań. Zawartość informacyjna tych dokumentów ma ogromne znaczenie dla mierzenia efektywności procesu oraz dla wykorzystania wiedzy gromadzonej w efekcie przebiegu procesu (systemy CRM, SRM, Data Warehouse itp), a także bieżącej oceny i optymalizacji najlepszych praktyk biznesowych,
  • graficzną ilustrację zidentyfikowanego systemu działań, która służy zwięzłemu przedstawieniu pracownikom przedsiębiorstwa, a także jako zapis algorytmu działań może posłużyć do ich weryfikacji, symulacji czy też oprogramowania w systemach klasy „zarządzania obiegiem pracy” (ang. Work Flow),
  • określenie zasobów koniecznych do realizacji działań,
  • określenie mierników procesów elementarnych i działań. Należy określić wartości oczekiwane, ostrzegawcze, krytyczne i alarmowe pozwalające na efektywne zarządzanie procesami oraz wynikami realizacji procesów,
  • określenie głównych ryzyk realizacji procesu oraz prawdopodobieństwa ich wystąpienia.

Wymienione elementy opisu zidentyfikowanych procesów, są wystarczające nie tylko do opisu dowolnego procesu ale także działań a nawet czynności, niezależnie od ich szczegółowości. Możemy więc w ten sposób opisać procesy główne i podstawowe przedsiębiorstwa, biorąc jako podstawowy dowolny z systemowych modeli referencyjnych. Następnie należy określić, które z procesów podstawowych są procesami tworzącymi główną wartość dodaną dla klienta.

Często przez analogię do ścieżki krytycznej procesy takie nazywane są procesami krytycznymi. Dla tych procesów należy zidentyfikować procesy elementarne, działania i czynności. Taka kolejność pracy jest spowodowana tym, że procesy pomocnicze (zwane także procesami wspomagającymi) nie mogą być optymalizowane same w sobie, lecz muszą być całkowicie zorientowane na procesy krytyczne.[8] Musimy więc najpierw wiedzieć jak i na co należy ukierunkować procesy wspomagające aby uniknąć ich suboptymalizacji.

Ułatwieniem w uszczegółowianiu procesów jest to, że przy opisie coraz bardziej detalicznych czynności, ich opis będzie się upraszczał. Opis czynności elementarnej może np. nie wymagać odrębnego opisu dokumentów czy graficznej ilustracji algorytmu. W tym modelu rozpoczynając wdrożenie w ogóle nie należy przyjmować jakiejś z góry założonej szczegółowości. Oczywiście system powstały w efekcie tak ewolucyjnie biegnącej identyfikacji i mapowania procesów, może zawierać równocześnie dla niektórych procesów opis na poziomie procesów podstawowych, a dla innych na poziomie czynności elementarnych. Istotne jest, aby zgodnie z wymogami dynamicznych procesów biznesowych (druga cecha), możliwe było w trakcie użytkowania dodawanie elementów na dowolnym poziomie, ze szczególnym uwzględnieniem dodawania działań oraz czynności, praktycznie przez wszystkich użytkowników systemu (oczywiście wg posiadanych uprawnień).

Jest to wymóg konieczny do tego, żeby wszyscy wykonawcy procesu mogli dokumentować rzeczywiście wykonane czynności, a przez to bez potrzeby wykonywania jakiejkolwiek dodatkowej pracy, uzupełniać zawartą w systemie wiedzę o realnym, codziennym przebiegu procesów biznesowych (trzecia cecha). Pozwala to rozszerzyć zadania wdrażanego systemu poza opis czy wymuszenie przebiegu procesu, na bieżące śledzenie jego realizacji w oparciu o pełną ewidencję czynności oraz zdarzeń. Śledząc różne uzupełnienia i adaptacje procesów dokonywane przez ich wykonawców tak naprawdę śledzimy innowacje wprowadzane pod wpływem klientów, właścicieli czy potrzeb samych pracowników. Możemy w ten sposób śledzić innowacje będące odpowiedzią na nie do końca określone i nazwane zmiany otoczenia. Docelowo pozwala to na rozszerzenie obserwacji Petera Drukera i wykorzystanie dla innowacji nie tylko sukcesów ale i chwilowych porażek, jeżeli tylko z obu kategorii zdarzeń jesteśmy w stanie wyłowić najlepsze praktyki biznesowe, które były podstawą sukcesu lub mogłyby zapobiec porażkom.[9]

Warunkiem niezbędnym dla rzetelności formułowanych wniosków, a także otrzymywanych pomiarów efektywności zidentyfikowanych działań, jest wprowadzenie do systemu monitorującego wszystkich bieżących danych. Tak więc dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa po wdrożeniu zarządzania procesowego, zamiast z góry modelować wszystkie czynności, musimy zapewnić wprowadzanie wszystkich danych istotnych dla śledzenia procesu.

5.   Szczegółowość rozbudowy zarządzania dynamicznymi procesami biznesowymi

System dynamicznych procesów biznesowych można w czasie użytkowania rozbudowywać i pogłębiać zgodnie z potrzebami przedsiębiorstwa. Jednak tak jak w etapie identyfikacji procesów i początkowego wdrożenia, zbytnia szczegółowość grozi w najlepszym razie automatyzmem i brakiem miejsca na kreatywność pracowników. Równocześnie zbyt mała szczegółowość, może oznaczać brak uregulowań, a co za tym idzie - chaos organizacyjny i realizacyjny.

Niezbędne jest znalezienie optymalnego poziomu szczegółowości z uwagi na uporządkowanie działań przez wytyczającą kierunek definicję procesu oraz odpowiedni poziom szczegółowych mierników działań czy procesów elementarnych. Pierwszym nasuwającym się kryterium uszczegółowiania działań czy czynności jest ich istotność ekonomiczna. Może być ona rozumiana w najprostszy sposób w liczbach bezwzględnych jako różnica przewidywanych efektów i kosztów wdrożenia lub w wartościach względnych jako np. zwrot z zainwestowanego we wdrożenie kapitału czy też stosunek przewidywanych efektów wdrożenia do wielkości zysku lub kapitałów przedsiębiorstwa.

Bardziej uniwersalny sposób stanowią wielkości względne, gdyż istotność jest względna zarówno z punktu widzenia wartości, jak i warunków danej jednostki (błąd w kwocie 1 mln zł dla jednego przedsiębiorstwa może być zupełnie nieistotny, natomiast błąd o tej wartości dla innego może być bardzo istotny, np. ze względu na o wiele mniejszy rozmiar działalności.[10]). W ten sposób można znaleźć praktyczne, w miarę obiektywne kryterium, optymalnego uszczegółowienia wdrożenia. Również samo badanie mierników efektywności procesów elementarnych i działań, też ma swoje optimum racjonalności poniżej którego koszt pozyskania wiedzy o procesie może być niewspółmiernie duży do efektów samego procesu lub też analiza mierników czynności elementarnych może być pozbawiona sensu. Jeśli bowiem działanie ma sens z prakseologicznego punktu widzenia tylko i wyłącznie jako element łańcucha wartości, to badanie efektywności tego działania jako odrębnego obiektu badawczego może nie być przydatne.[11]

Analiza nie szczegółów, ale całości przebiegu realizacji procesu może spowodować, że pewne czynności czy nawet działania mogą zostać uznane za nieistotne oraz odwrotnie, pewne czynności mogą zostać uznane za istotne, jako działania, które powinny być objęte opisem w standardzie dynamicznego procesu.[12] Przy dokonywaniu tej analizy należy wziąć pod uwagę:

  1. obiektywne kryteria liczbowe oparte na miernikach procesu,
  2. ryzyka realizacji procesu, których skutki lub prawdopodobieństwo pojawienia się jest znaczące,[13]
  3. profesjonalizm wykonawców (ang. performers) procesu.

5.1   Definicja procesowego kryterium istotności

Aby określić graniczny poziom istotności poniżej, którego nie jest celowe dalsze rozpisywanie szczegółów procesu, posłużę się definicją analogiczną do przyjętej w rachunkowości. Zgodnie z Międzynarodowymi Standardami Rewizji Finansowej (SAS 220, 1995): Informacja jest istotna, jeśli jej pominięcie lub błędne przedstawienie mogłoby w zasadniczy sposób wpłynąć na decyzję adresata opinii i raportu biegłego rewidenta.[14] Przekładając tą definicję na procesowe kryterium istotności:

Uszczegółowienie procesu o dane działanie lub proces elementarny jest istotne, jeśli jego pominięcie lub błędne przedstawienie mogłoby w zasadniczy sposób wpłynąć na osiągnięcie celów procesu.

Oczywiście kierując się procesowym kryterium istotności bierzemy pod uwagę naszą aktualną najlepszą wiedzę o tym co może wspomóc lub przeszkodzić osiągnięciu tych celów. Należy zwrócić uwagę, że w kryterium nie mówimy o WYKONANIU procesu ale o OSIĄGNIĘCIU CELÓW. Mogą one być rozumiane szerzej niż tylko proste cele finansowe ale jak np. w koncepcji Balanced Scorecard na wielu płaszczyznach. Jeżeli uszczegółowienie może zawierać taką informację, że przeciętny, rozsądny i kompetentny wykonawca procesu, zmieniłby jego wykonanie i miałoby to wpływ na znaczącą zmianę wyniku procesu czy działania, to należy tego uszczegółowienia dokonać.[15]

Poziom szczegółowości zależy więc bardzo silnie od poziomu wykonawców procesów, od ich doświadczenia, wiedzy i kreatywności. Należy podkreślić, że lider procesu, poddając ocenie istotność jego uszczegółowienia, powinien przyjąć punkt widzenia wykonawcy dynamicznego procesu jako twórcy wartości dla klienta a zarazem dostarczyciela danych. Patrząc z tej strony, można powiedzieć, że istotność to maksymalna wartość nie zweryfikowanego błędu, jaką dopuszcza (toleruje) klient, dla którego w ostatecznym rozrachunku pracuje wykonawca procesu.

W przypadku zarządzania procesowego prawdopodobną wartości tych „odchyleń” możemy wyznaczyć szacując ryzyka związane z procesem, ich skutki oraz prawdopodobieństwo wystąpienia. Możemy też wyznaczyć je w sposób empiryczny w oparciu o dane z poprzednich wykonań procesów lub co jest zawsze najlepsze uśredniając oszacowania dokonane na oba sposoby. Niemniej ostateczny sposób doboru istotności, jak i interpretacji rezultatów uzyskanych w danej sytuacji, pozostawione są profesjonalnemu osądowi lidera prowadzącego zarządzanie danym procesem. Jest to zgodne z generalną zasadą orientacji procesowej, rezygnacji z absolutnej obliczalności i pełnej kontroli oraz akceptacji pewnej niestabilności procesów, dającej w efekcie innowacyjność i elastyczność działania.[16] W ten sposób poziom szczegółowości uzależniony jest od doświadczenia wykonawców, wiedzy lidera procesu oraz od poziomu współpracy i zaufania lidera z wykonawcami procesu.

5.2   Ustalanie i weryfikacja poziomów istotności uszczegółowienia

Pierwsze nawet bardzo przybliżone ustalenie poziomu szczegółowości powinno nastąpić jeszcze w czasie wdrożenia zarządzania dynamicznymi procesami biznesowymi. Powinno być ono powiązane z definicjami mierników procesów elementarnych i działań. Dokładniejsze określenie istotności, a co za tym idzie szczegółowości identyfikacji działań i czynności - może nastąpić po analizie pierwszych wykonań procesu przez różnych wykonawców i w różnych warunkach. Dopiero wtedy, uwzględniając często ukryte przyczyny podwyższenia lub obniżenia efektywności procesu przy zastosowaniu konkretnych rozwiązań, można określić:

  1. ogólne, całościowe mierniki istotne dla końcowego rezultatu wykonania procesu,
  2. mierniki cząstkowe istotne dla działań i czynności, które powinny być kontrolowane, ponieważ mają znaczący wpływ na realizację procesu.

Oczywiście najlepiej, bo najbezpieczniej, najszybciej i najtaniej jest przeprowadzić w tym celu symulację realizacji procesu lub też jego realizację w warunkach kontrolowanych. Dopiero po wprowadzeniu pierwszych poprawek, proces powinien zostać przeznaczony do rzeczywistego użytkowania. W przypadku zwykłego wdrożenia zarządzania procesowego jest to początek zarządzania procesem przez lidera procesu lub Forum Liderów. W przypadku zarządzania dynamicznymi procesami, jest to dodatkowo początek ewolucji procesu, nad którą de facto będą pracować wszyscy wykonawcy procesów, wprowadzając własne modyfikacje i usprawnienia. Dzięki tym często drobnym modyfikacjom lider procesu może wybierać i włączać do procesu te często zaskakujące i nieoczekiwane modyfikacje, które przynoszą najlepsze efekty końcowe. Podstawę do tego mogą stanowić średnie dane z wykonań procesów w założonym okresie czasu lub też dokładna analiza wyróżniających się przypadków. Mogą to być korekty zmniejszające albo zwiększające poziom szczegółowości. Jeśli ustalona wstępnie szczegółowość dotyczy pozycji:

  1. okazały się wyjątkowo ważne (np. gromadzące się zapasy,
  2. dla których prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń wysokiego ryzyka jest szczególnie duże (np. nieoczekiwane problemy prawne),
  3. nowych i przez to trudnych dla wykonawców procesu (np. nowe technologie),
  4. szczególnie narażonych na błędy (np. cele finansowe, budowanie lojalności klienta),

wówczas ustalony wstępnie poziom szczegółowości - istotności cząstkowej - zostanie podwyższony (zostaną zaostrzone kryteria). Oznacza to, że proces zostanie uszczegółowiony np. poprzez rozpisanie działań na czynności lub rozpisanie czynności na czynności elementarne. Natomiast jeśli ustalona wstępnie szczegółowość odnosiła się do pozycji:

  1. mniej ważnych (np. dokumentacja wewnętrzna)
  2. mało narażonych na błędy (np. wykonywanie standardowych, niezmiennych czynności),

to ustalona wstępnie szczegółowość może zostać obniżona. Oznacza to, że opis procesu może zostać uproszczony. Inaczej mówiąc, przebieg realizacji dynamicznego procesu może spowodować uznanie, że pewne czynności czy nawet działania mogą zostać uznane za nieistotne i nie będą opisywane w standardzie procesu.

Może też być odwrotnie i pewne czynności czy działania mogą zostać uznane za istotne. Ich opis w standardzie należy uszczegółowić, aby:

  1. ułatwić wykonanie procesu czy działania,
  2. zmniejszyć prawdopodobieństwo złego wykonania, w wyniku przeoczenia podjęcia działań o których wiemy,
  3. ułatwić i uszczegółowić analizę kolejnych wykonań procesu przez lidera procesu.

Jeszcze raz należy podkreślić, że przy wprowadzaniu uszczegółowień do przyjętego na początku wdrożenia opisu procesu ogromną rolę odgrywa zaufanie i współpraca lidera i wykonawców procesu.

6.   Zakończenie

Coraz częściej przedsiębiorstwa zaprzestają działalności nie na skutek utraty rentowności czy błędnej technologii, ale utraty płynności i błędnych, nieoptymalnych procesów. Niezbędne jest więc wdrażanie, zarządzanie i optymalizacja procesów.

Jak wykazano szczegółowość identyfikacji procesów i działań w zarządzaniu dynamicznymi procesami biznesowymi zależy przede wszystkim od:

  1. zarządzania wiedzą organizacji,
  2. ryzyk związanych z realizacją procesów (zdefiniowanych iloczynem skutków i prawdopodobieństwa ich wystąpienia),
  3. profesjonalnego poziomu wykonawców procesów,

Nie jest natomiast krytycznym problemem analityczne lub symulacyjne wyznaczenie optymalnego poziomu szczegółowości identyfikacji procesów i działań. W trakcie ewolucyjnego rozwoju systemu poprzez innowacje będące wynikiem twórczego rozwiązywania codziennych problemów przez wykonawców procesów, system dąży do optimum zgodnego z procesowym kryterium istotności. Mamy więc do czynienia z powodującą ciągłą ewolucję procesów dynamiczną równowagą procesów biznesowych i zmienności działalności gospodarczej.

 Zgodnie z poglądami D.J. Skyrme definiujemy zarządzanie wiedzą jako systematyczne zarządzanie kluczową wiedzą.[17] Pozwala to uniknąć niebezpieczeństwa posiadania i pseudo- zarządzania wiedzą zdezaktualizowaną. Należy w mechanizm gromadzenia wkomponować mechanizm zapominania wiedzy przestarzałej. Podobnie jak w „kreatywnej destrukcji” proponowanej przez Richarda D’Aveni w teorii hiperkonkurencji, należy aktywnie odrzucać wiedzę, która kiedyś dawała przewagę nad konkurencją, ale obecnie może stać się hamulcem opóźniającym niezbędne zmiany.[18] Przedsiębiorstwo zarządzane poprzez dynamiczne procesy biznesowe, praktycznie od razu jest przedsiębiorstwem zdolnym do hiperkonkurencji, spełniającym ostatnie 5 New 7’S profesora D’Aveni. Dzięki codziennej weryfikacji praktyk biznesowych, odrzucaniu wrong practices i upowszechnianiu best practices, możliwe jest dążenie do pełnego zachowania w zbiorowej wiedzy organizacji, umiejętności niezbędnych do sprostania dzisiejszym i jutrzejszym wymaganiom klientów.


[1] Kazimierz Perechuda, ”Drgająca dysfuzja wiedzy w przedsiębiorstwach sieciowych”, http://efektywnosc04.ae.wroc.pl/Referat/art03.pdf, dnia 24-01-2004.

[2]Michael Hammer, „Reinżynieria i jej następstwa – jak organizacje skoncentrowane na procesach zmieniają naszą pracę i nasze życie”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 11 – 23.

[3]Peter Drucker, „Zarządzanie w XXI wieku”, Muza S.A., Warszawa 2000, s. 28 – 38.

[4]L. Krzyżanowski, „O podstawach kierowania inaczej.”.

[5]Alvin Tofler, „Zmiana władzy”, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań 2003, s. 293.

[6]Michael Hammer, „Reinżynieria i jej następstwa – jak organizacje skoncentrowane na procesach zmieniają naszą pracę i nasze życie”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 43.

[7]Wojciech Czakon, „Procesowe podejście do badania efektywności”, http://efektywnosc04.ae.wroc.pl/Referat/art37.pdf, dnia 17-01-2004.

[8]Ireneusz Durlik, „Reengineering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów gospodarczych”, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2002, s. 24.

[9]Peter Drucker, „Zarządzanie w XXI wieku”, Muza S.A., Warszawa 2000, s. 84.

[10]Andre Helin, „Badanie rocznych sprawozdań finansowych a kryterium istotności”, Rachunkowość, Nr 2, Warszawa 1997, s. 74.

[11]Wojciech Czakon, „Procesowe podejście do badania efektywności”, http://efektywnosc04.ae.wroc.pl/Referat/art37.pdf, dnia 17-01-2004.

[13] Hanna Czogalla, http://www.frackowiak.com.pl/pl/plus_18_02.php, dnia 21-01-2004.

[14]Andre Helin, „Rachunkowość instrumentów finansowych”, s. 56 –57.

[15]Artur Hołda, „Kryterium istotności w rewizji sprawozdań finansowych”, Rachunkowość Nr 1/3/2000,
s. 17 –24,

[16]Ireneusz Durlik, „Reengineering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów gospodarczych”, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2002, s. 33.

[17]Skyrme D.J., “Knowledge networking Creating the Collaborative Enterprise.”, Butterworth Heinemann, Oxford 1999.

[18]D’Aveni, R., “Hypercompetition Managing the Dynamics of strategic maneuvering”, The Free Press,
New York 1994, s. 257 – 286.

Źródło: „Zeszyty Naukowe Kolegium Zarządzania i Finansów SGH w Warszawie” 2004, nr 49, s. 114-128

dr inż. Marek Szelągowski

marek szelagowski

Wykładowca Akademii Finansów i Biznesu Vistula (AFiBV). Doświadczony praktyk zarządzania procesami biznesowymi. Autor koncepcji „Dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi” (dynamic BPM) oraz „Procesowego kryterium istotności”. Od ponad 20 lat związany z wdrażaniem rozwiązań ICT wspierających zarządzanie. Uczestniczył w tworzeniu i wdrażaniu rozwiązań informatycznych w obszarach księgowości, zarządzania kadrami, produkcji, zarządzania projektami, zarządzania infrastrukturą IT itp., m.in. jako CIO Grupy Budimex odpowiadał za stworzenie i wdrażanie strategii informatyzacji oraz rozwój Biura Informatyki. Od prawie 10 lat nauczyciel akademicki i konsultant uczestniczący w projektach informatycznych i procesowych. Zainteresowania badawcze: zarządzanie procesowe, zarządzanie wiedzą, architektura korporacyjna.