O dynamicznym zarządzaniu procesami biznesowymi rozmawiamy z dr inż. Markiem Szelągowskim, wykładowcą Akademii Finansów i Biznesu Vistula (AFiBV), doświadczonym praktykiem zarządzania procesami biznesowymi, autorem koncepcji „Dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi” (dynamic BPM) oraz „Procesowego kryterium istotności”.
BPMstandard.pl:
Aktualnie na rynku funkcjonuje wiele definicji tzw. dynamicznych procesów biznesowych, tj. dynamic Business Process Management, adaptive Business Process Management, BPM 2.0. Jak Pan rozumie dynamikę procesów biznesowych?
Marek Szelągowski:
Rzeczywiście, zamieszanie jest potężne. Często pod podobnymi czy wręcz identycznymi nazwami kryją się zupełnie różne podejścia do zarządzania procesowego. Ale czasami różnie nazywające się koncepcje proponują podobne rozumienie procesów i częściowo zbieżne rozwiązania. Zaczynając 14 lat temu pracę nad dynamicznym zarządzaniem procesami zakładałem właśnie podjęcie próby opracowania dynamicznego algorytmu, według którego ludzie będą mogli realizować procesy. Jednak po lekturze między inymi "The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization" (Peter Senge) i "Hypercompetition" (Richard D'aveni), moje spojrzenie uległo zmianie. Dynamizm zacząłem postrzegać jako umożliwienie ludziom wykorzystywania ich wiedzy podczas pracy i wyzwolenie chęci do pracy oraz do kreowania i wdrażania nowych pomysłów – wszystko w kontekście procesów, które w ich organizacjach są realizowane. Ostateczna wersja koncepcji dynamicznego zarządzania procesami nie zakłada w ogóle istnienia jakiegoś dynamicznego algorytmu, który działa jako np. element sztucznej inteligencji, ale opiera się na dynamiźmie osób, które biorą udział w wykonywaniu procesów.
BPMstandard.pl:
Zatem, dla próby uporządkowania wiedzy, jaka definicja jest Panu najbliższa?
Marek Szelągowski:
Oczywiście ta wypracowana 10 lat temu. Tym bardziej, że z czasem zarówno teoretycy zarządzania, jak i praktycy poszli w tym kierunku. Np. w definicji Gartnera czytamy, że dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi, jest to takie zarządzanie gdzie osoby realizujące procesy według swojej najlepszej wiedzy i biorąc pod uwagę pełen kontekst wykonania procesów, mogą wprowadzić zmiany, które wcześniej nie były planowane, co więcej, zmiany te mogą wprowadzić w trakcie realizacji procesów. Gartner nie wskazuje na konieczność konsultacji tych zmian przez inne osoby, np. przełożonych. Według Gartnera to ludzie realizujący dany proces, czy też jego fragment mogą decydować o ewentualnych zmianach. I to jest ok. Definicja, którą wypracowałem i opublikowałem 10 latem temu podczas pracy nad doktoratem idzie jednak dalej, bo jest po prostu bardziej realistyczna. Dla uniknięcia niebezpieczeństwa wprowadzenia kompletnego chaosu organizacyjnego definicja zakłada, że zmiany mogą być wprowadzane w zakresie posiadanych uprawnień oraz że te wprowadzane zmiany muszą być udokumentowane, tak ażeby mogły być wykorzystane jako wiedza organizacji, która może zostać poddana ocenie i następnie szeroko wykorzystana. Jeszcze raz podkreślam, że podejście to opiera się na dynamizmie ludzi realizujących procesy. Jeżeli okazuje się ludziom zaufanie i daje się możliwość działania, to wówczas uruchamiają swoje talenty, są kreatywni itp. Ale równocześnie to oni również muszą mieć zaufanie do organizacji w której pracują i mają ujawniać wiedzę o sposobie wykonania pracy. Jest to przeciwieństwo procedur ISO funkcjonujących w latach 90tych – one działały na zasadzie bezwzględnego rozkazu: co by się nie działo, robimy to co w procedurze. Prowadzi to do tego, że ludzie chowają swoje talenty i nie wykorzystują swojego potencjału. Bez względu na zdrowy rozsądek i konsekwencje działają zgodnie z procedurą, gdyż procedura ma zawsze rację.
BPMstandard.pl:
W myśli tego co Pan powiedział, czy powinniśmy próbować modelować dynamikę procesów biznesowych rozumianą, jako zmiany w procesach, których nie można przewidzieć?
Marek Szelągowski:
Osoby, które zajmują się np. Adaptive Case Management, czy też Dynamic Case Management, uważają, że należy dostarczyć narzędzi, które będą pozwalały na wykonywanie całkowicie nie zamodelowanych procesów, jednocześnie dokumentując ich wykonanie. W ramach tej metodyki dajemy wykonawcom procesów pełną swobodę pracy - mogą zrobić co chcą w trakcie ich realizacji. Ale z mojego doświadczenia konsultingowego nikt nie chce w ten sposób pracować. Nawet w procesach całkowicie unikalnych czy zindywidualizowanych, ich wykonawcy chcą wiedzieć jak wygląda standardowy przebieg pracy, którą mają wykonać (proces biznesowy) i w stosunku, do którego mają podejmować decyzje o zmianach i je wdrażać. Ten standardowy, a nie dynamiczny przebieg jest określany właśnie podczas modelowania procesów. Proszę zwrócić uwagę, że dynamic BPM daje możliwości, które zwyczajowo kojarzone są z Case Management (np. wykorzystując notację BPMN 2.0 można zamodelować proces składający się tylko z podprocesu ad-hoc), ale nie polecam takich rozwiązań. Jeżeli nie ma czasu na identyfikację procesów lub rzeczywiście są to procesy niepowtarzalne, raczej polecałbym automatyczną identyfikację procesów przy użyciu technik process mining i na ich podstawie budowanie procesu lub procesów „wzorcowych”.
BPMstandard.pl:
Czy takie podejście nie przeczy idei BPM, według której określamy jednoznacznie procesy biznesowe organizacji i wdrażamy je właśnie po to, aby realizować je zgodnie z planem, jednocześnie monitorując, rozliczając ich wykonanie i w efekcie podejmując decyzje o zmianach?
Marek Szelągowski:
Większość prac dotyczących dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi mówi o ograniczonym eksperymentowaniu, w którym poszczególne role w procesie mogą podejmować decyzje w ustalonym i ograniczonym zakresie. Dla przykładu, jeżeli realizujemy proces logistyczny, to ktoś kto odpowiada za ten proces, podczas jego realizacji może dokonać zmiany trasy transportu, ale najczęściej nie może zmienić środka transportu np. z ciężarówek na samoloty. Osoby pełniące poszczególne role w procesie powinny mieć świadomość swojego pola decyzyjnego oraz powinny znać mechanizmy odwołania się do osób, które mają większe możliwości decyzyjne w zakresie zmian w realizowanym procesie.
BPMstandard.pl:
Czy zna Pan organizacje, które funkcjonują w Polsce, które wdrożyły tak rozumiane dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi, chociażby w części?
Marek Szelągowski:
Mówimy o organizacjach, które zrobiły to świadomie?
BPMstandard.pl:
To prawda, każda organizacja realizuje procesy biznesowe, ale nie każda jest tego świadoma. Pytanie dotyczy tych świadomych.
Marek Szelągowski:
Są takie organizacje. Firmy budowlane wiedzą czym kończy się sztywne realizowanie ustalonych procesów i unikają sytuacji, w których straty są ogromne, ale wszystko zostało zrealizowane zgodnie z procesem czy procedurą. W dużych projektach, ich szefowie mają zwykle możliwość podejmowania własnych decyzji co do procesów, według których realizowany jest projekt, nawet jeżeli jest to niezgodne z procesem standardowym. Innym przykładem są organizacje medyczne, w których wdrożenie standardowych procesów terapeutycznych jest po prostu niemożliwe. Każdy z pacjentów jest inny, ma inne choroby współistniejące itp, więc próba realizowania jakiś statycznych procesów terapeutycznych identycznych dla wszystkich pacjentów z tym samym rozpoznaniem zasadniczym mogłaby wręcz zagrażać życiu pacjentów. Dynamiczne zarządzanie procesami w tego typu organizacjach realizowane jest w sposób naturalny. Również w sposób naturalny nakładane są ograniczenia możliwości podejmowanych decyzji. Najgorzej jest z dokumentowaniem wykonanych procesów i ze świadomością, że wykonaną pracę możemy przedstawić i analizować jako proces z którego można pozyskiwać wiedzę.
BPMstandard.pl:
Czy takie organizacje korzystają z rozwiązań klasy BPM?
Marek Szelągowski:
Przeważnie nie. Myślę, że większość organizacji jest jeszcze przed rewolucją procesową. Naturalnie korzystają z wielu systemów transakcyjnych, ale nie potrafią "poskładać" zawartych w nich danych w procesy, stąd nie używają też narzędzi procesowych. Należy zaznaczyć, iż używanie samych narzędzi procesowych nie daje jakichś przełomowych korzyści. Dopiero integracja tej klasy narzędzi z systemami transakcyjnymi, a wcześniej wdrożenie świadomego zarządzania procesowego w organizacji mogą przynieść znaczące efekty.
BPMstandard.pl:
Przedsięwzięcia, które mają na celu wdrożenie podejścia procesowego oraz rozwiązań, które je wspierają, są mówiąc krótko "charakterystyczne". Na czym polega ich szczególny charakter, na co w szczególności warto zwrócić uwagę podczas ich realizacji?
Marek Szelągowski:
Ogromne znaczenie ma aspekt kulturowy. Skuteczne wdrożenie w organizacji procesów, według których ma funkcjonować wraz z założeniem, że dyrektor, czy prezes mają zawsze rację i tylko oni mogą arbitralnie decydować o zmianach, nigdy się nie uda. A w odniesieniu do definicji dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi po prostu nie ma to sensu. Przy wdrożeniu dynamic BPM kadra zarządzająca musi świadomie podzielić się pewnym zakresem "władzy" z pracownikami. Oczywiście musi to być zakres dobrze przemyślany i opisany odpowiednimi poziomami uprawnień. Ważne jest również to, aby u podstaw takiego przedsięwzięcia założyć, że systemy IT są tylko komponentem wspierającym, który ma za zadanie nie ograniczać, ale pomagać w realizacji procesów. Należy również jednoznacznie określić cel projektu, który musi być związany z zarządzaniem wiedzą w organizacji - jeżeli cel nie będzie tego obejmował, to inwestycja w tego typu przedsięwzięcie ma małe szanse na zwrot. Dynamic BPM wykorzystywane w praktyce, ma sens tylko i wyłącznie wtedy, kiedy będziemy zarządzali pozyskiwaną wiedzą. Zgodnie z tą ideą ludzie w organizacji nie zgłaszają swoich pomysłów na usprawnienie procesów obserwując minę szefa i nie czekają na jego decyzję o ewentualnym ich wdrożeniu, ale po prostu je realizują w ramach posiadanych uprawnień. Naturalne jest zatem, że przebieg części instancji procesów jest różny od procesu standardowego określonego na etapie modelowania - wiedzę o takich odstępstwach należy komunikować wewnętrznie i analizować, np. jak często takie sytuacje miały miejsce, jakie były skutki - te pozytywne i negatywne. W ten sposób w organizacji buduje się baza wiedzy o dobrych i złych praktykach.
BPMstandard.pl:
Jakie są konsekwencje wdrożenie dynamicznego zarządzania organizacjami?
Marek Szelągowski:
Na pewno należy dokumentować to co się robi, bez względu na to czy jest to nam bezpośrednio w danej chwili potrzebne, czy też nie. Organizacja musi też pogodzić się z faktem, iż sposób pracy będzie zmieniał się często, a nie np. raz na rok przy okazji audytu systemu ISO. Przecież konkurencja, czy też klienci wymagają od organizacji innowacyjności na co dzień a nie tylko raz do roku. Konsekwencją może być ograniczenie procesów związanych z wyłanianiem talentów, gdyż wiedza o tym, kto, co i z jakim efektem robi, jakie są efekty jego kreatywności i tym samym do czego dana osoba ma predyspozycje będzie wynikała z bazy wiedzy budowanej na bazie procesów. I tak dochodzimy do realizacji idei która 10 lat temu była tylko teorią: do praktycznego połączenia dynamicznego zarządzania procesami i zarządzania wiedzą. Na razie jest to błędnie postrzegane jako pewnego rodzaju „nowinka”, ale analizując koncepcję dynamic BPM wyraźnie widać, że jest to jej integralna część, a zarazem jedna z głównych korzyści.
BPMstandard.pl:
Podziękowania za rozmowę.
dr inż. Marek Szelągowski
Wykładowca Akademii Finansów i Biznesu Vistula (AFiBV). Doświadczony praktyk zarządzania procesami biznesowymi. Autor koncepcji „Dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi” (dynamic BPM) oraz „Procesowego kryterium istotności”. Od ponad 20 lat związany z wdrażaniem rozwiązań ICT wspierających zarządzanie. Uczestniczył w tworzeniu i wdrażaniu rozwiązań informatycznych w obszarach księgowości, zarządzania kadrami, produkcji, zarządzania projektami, zarządzania infrastrukturą IT itp., m.in. jako CIO Grupy Budimex odpowiadał za stworzenie i wdrażanie strategii informatyzacji oraz rozwój Biura Informatyki. Od prawie 10 lat nauczyciel akademicki i konsultant uczestniczący w projektach informatycznych i procesowych. Zainteresowania badawcze: zarządzanie procesowe, zarządzanie wiedzą, architektura korporacyjna.
Więcej wywiadów
Monika Perendyk o procesach biznesowych i inżynierii wymagań
Tomasz Burczyński o specyfice projektów wdrożeniowych BPM
Grzegorz Bliźniuk o dojrzałości procesowej organizacji medycznych w Polsce
